La coopération, victime du management abstrait
La coopération, victime du management abstrait
La chose est entendue : la coopération conditionne à la fois la performance et le bien-être des individus. L’Indice de la Coopération vient conforter ces arguments. Il questionne aussi la contribution du management contemporain, puisque les managers affichent les mêmes scores que les non managers.
La pratique du management abstrait
Derrière l’observation statistique, se cache un phénomène relevé par plusieurs sociologues des organisations : le « management abstrait » (Dupuy, 2011 ; Gomez, 2013 ; Dujarier, 2015 ; Morieux & Tollman, 2014 ; Tirmarche, 2020).
Le management abstrait consiste à regarder l’organisation à travers les tableaux de bord, les structures apparentes, et le travail prescrit. Par ces biais, dirigeants et managers ne voient le travail, les relations et le comportement humain qu’en ce qu’ils s’écartent des attentes. Le point de départ des projets de performance est donc un constat d’écart, qui invite naturellement à dénoncer la réalité plutôt qu’à la comprendre.
Ne comprenant pas la réalité, les décideurs s’en remettent à des solutions censées valoir dans tous les contextes : des organigrammes et des process, des formations, des « best practices », etc.
Autant d’éléments qui viennent alourdir les structures et les emplois du temps… Avec pour conséquence une multiplication des tâches sans création de valeur.
Un management qui substitue la coordination à la coopération
Le management abstrait ignore les dynamiques de coopération. Au mieux, les structures formelles et les outils lui substituent la coordination. Cette dernière n’est rien de mieux qu’un ensemble de règles visant à rendre compatibles et à synchroniser les pratiques des différents acteurs. La coordination est à la coopération ce que le code de la route est au comportement routier. On comprend aisément que l’un ne fait pas l’autre.
La coopération est davantage qu’un respect mécanique de règles. Elle en est même le contraire, en ce qu’elle repose sur un échange de bonnes volontés (Crozier, Friedberg, 1977). La coopération est le processus par lequel les acteurs partagent des ressources (des compétences, des outils, des informations, des moyens financiers…), pour répondre à des contraintes qui leur sont plus ou moins personnelles.
Nous voyons ici qu’elle suppose une convergence d’intérêts que les process et les organigrammes ne suffisent pas à offrir. À vrai dire, les organigrammes la rendent tout autant problématique que souhaitable, puisqu’en différenciant les rôles ils tendent à différencier les objectifs de chacun.
Reconnecter les décideurs et managers au « terrain »
C’est précisément parce qu’elle est tout autant problématique que souhaitable qu’elle doit faire l’objet d’un travail conscient. Et c’est bien cet effort conscient que vient soutenir l’Indice de la coopération.
Le renforcement de la coopération par les managers demande une évolution à la fois urgente et profonde des manières de gouverner les organisations. Cette évolution passe notamment par une (re)connexion des décideurs et des managers au « terrain », le terrain étant entendu au sens large, comme l’espace où se déroule le travail concret, quel que soit le niveau organisationnel et quel que soit le rang des personnes concernées.
Cette (re)connexion demande une capacité d’écoute, d’observation, d’analyse du travail concret et de la dynamique des interactions. Autant dire qu’il est devenu indispensable d’intégrer les raisonnements issus des sciences cognitives et sociales, auxquels les décideurs accordent trop peu d’attention, voire peu de crédit. Bien sûr, l’introduction de ces raisonnements dans les formations dispensées par les écoles de commerce ou par les écoles d’ingénieur est un moyen qu’on ne saurait négliger.
Toutefois, les enjeux actuels ne permettent pas d’attendre de futurs diplômés. Il y a urgence. Ce sont donc les individus qui sont déjà aux commandes qu’il faut toucher. Et cela ne se fera ni par une simple invitation à considérer le « facteur humain », ni grâce à de courtes séquences de e-learning, dont on surestime le pouvoir pédagogique.
Cela exige de mettre le sujet à l’agenda des directions, et d’accorder de l’importance, dans les projets de changement, au travail de diagnostic initial.
Source
Dupuy (2011) : "Lost in management"
Gomez (2013) : "Le travail invisible"
Morieux et Tollman (2014) : "Smart Simplicity" version US
Dujarier (2015) : "Le management clandestin"
Tirmarche (2020) : "Le nouvel horizon de la productivité"