La pente d'érosion : pourquoi la coopération chute dès la première frontière organisationnelle
Ce que les données montrent : une chute de 21 % en deux étapes
Dans la plupart des organisations, on situe les silos entre grandes directions, entre la DSI et le commerce, entre les opérations et les RH, comme s'il existait une ligne de fracture nette quelque part au sommet de l'organigramme. Les données recueillies auprès de 1 200 personnes réparties dans 171 équipes et quatre organisations françaises suggèrent une réalité différente.
Le score moyen de coopération passe de 81/100 au sein de l'équipe directe à 70/100 entre équipes d'un même service, puis à 64/100 entre services distincts, soit une perte de 21 % en deux étapes seulement. Ce qui est frappant, c'est la régularité du phénomène : ce décrochage est quasi identique d'une organisation à l'autre, comme si un mécanisme commun s'appliquait indépendamment de la culture d'entreprise, de la taille ou du secteur. Les silos ne commencent pas là où on les cherche habituellement, ils s'installent bien avant les grandes frontières inter-directions, dès les premières interfaces entre équipes d'un même service.
Cette régularité a une implication importante : la frontière organisationnelle qui fragilise le plus la coopération n'est pas celle que les dirigeants ont tendance à surveiller. Elle est plus proche, souvent invisible, et précisément pour cette raison, rarement traitée comme la priorité qu'elle devrait être.
Pourquoi la coopération s'érode : ce que la psychologie sociale explique
Ce phénomène trouve une explication robuste dans la psychologie sociale. En 1979, Tajfel et Turner formalisent la théorie de l'identité sociale : dès qu'un groupe d'individus se perçoit comme une entité commune, il tend à traiter différemment ceux qui n'en font pas partie, non par mauvaise volonté, mais par l'effet d'un mécanisme cognitif qui favorise naturellement la coopération de proximité tout en rendant la coopération à distance structurellement plus coûteuse.
Ce mécanisme opère de façon largement automatique. Au sein de son groupe, on tend à surestimer les ressemblances, à communiquer plus spontanément et à faire davantage confiance, tandis qu'avec les membres d'autres équipes ou services, la confiance doit se construire différemment, sur d'autres signaux. À cela s'ajoute un effet de réciprocité : on coopère davantage avec les personnes avec qui on anticipe des interactions futures et dont le regard sur soi importe davantage, ce qui rend la coopération au sein de l'équipe relativement naturelle, là où coopérer avec un•e collègue d'un autre service suppose des conditions que rien, structurellement, ne vient toujours garantir.
C'est précisément parce que ce phénomène est ancré dans des mécanismes cognitifs bien documentés qu'il est prévisible, et parce qu'il est prévisible qu'il est en partie actionnable. En l'absence de conditions organisationnelles qui compensent cet effet, la coopération tendra à se dégrader dès qu'on franchit les frontières de l'équipe. Ce n'est pas une fatalité, mais une dynamique que les organisations peuvent choisir de prendre en charge.
L'angle mort stratégique des dirigeants
Pour un•e dirigeant•e, ce résultat change le diagnostic à poser sur la performance collective. Quand une chaîne de valeur accroche, quand un projet transverse prend du retard ou quand la réactivité de l'organisation déçoit, le réflexe habituel est de chercher les causes du côté des processus, des outils, des compétences, parfois des personnes, rarement du côté de la qualité des relations coopératives à chaque niveau de l'organisation.
Or les données sont éclairantes sur ce point : dans la plupart des organisations, 20 à 35 % de la valeur collaborative repose sur 3 à 5 % des collaborateurs seulement (Cross, Rebele & Grant, 2016), ce qui signifie que la coopération, qu'elle se joue au sein des équipes, entre équipes d'un même service ou entre directions, est souvent portée par une minorité, tandis que le reste de l'organisation fonctionne en deçà de son potentiel coopératif sans que personne ne le mesure vraiment.
Le problème n'est généralement pas que les collaborateur•rices refusent de coopérer, mais plutôt que les conditions structurelles ne l'encouragent pas de façon homogène à tous les niveaux. Et tant que ce phénomène n'est pas mesuré avec précision, à chaque niveau et sur chaque dimension comportementale, il reste difficile à cibler et à traiter efficacement.
L'équipe directe comme socle, pas comme aboutissement
Un résultat supplémentaire mérite l'attention des directions engagées dans des transformations organisationnelles. Les données révèlent une asymétrie notable : les répondant•es qui affichent un score faible en coopération au sein de leur équipe directe atteignent presque systématiquement de faibles scores aux niveaux supérieurs, tandis que plus de la moitié des meilleur•es coopérateur•rices en intra-équipe figurent également parmi les meilleur•es dans leurs relations avec les équipes voisines. Bien coopérer au sein de son équipe ne garantit pas de bien coopérer au-delà, mais mal y coopérer compromet presque systématiquement la qualité de la coopération à tous les niveaux suivants.
Cette asymétrie a une implication pratique directe pour les organisations qui souhaitent renforcer la coopération transverse : avant d'investir dans des programmes inter-services ou des dispositifs de décloisonnement, il vaut la peine de s'assurer que les fondations sont solides, c'est-à-dire que les équipes coopèrent déjà efficacement en leur sein. L'équipe directe n'est pas la finalité de la démarche, mais elle en est le prérequis.
Pourquoi c'est un sujet de CODIR, pas seulement de DRH
La coopération inter-services est souvent traitée comme un sujet RH ou managérial de terrain, alors que les données invitent à la considérer comme un enjeu stratégique à part entière, pour deux raisons.
La première tient à la performance opérationnelle. La coopération conditionne la fluidité des chaînes de valeur et accélère l'apprentissage collectif. Un décrochage, même de quelques points sur l'indice, se traduit en friction réelle : retards, information cloisonnée, décisions prises sans les bonnes personnes autour de la table.
Le deuxième tient au pilotage. La plupart des organisations mesurent leurs coûts, leurs projets, leurs talents. Peu mesurent la qualité de leur coopération interne, non par désintérêt, mais parce qu'elles n'ont pas toujours l'outil pour le faire. Or une dynamique qu'on ne mesure pas est une dynamique qu'on ne peut pas améliorer de façon ciblée.
Ce que cela implique concrètement
Trois questions à poser en CODIR avant d'aller plus loin.
Savez-vous où se situe votre organisation sur cette pente ? Sans mesure équipe par équipe de la qualité de la coopération aux trois niveaux (intra-équipe, inter-équipes d'un même service, entre services), le phénomène reste un angle mort.
Vos managers jouent-elles et jouent-ils le rôle d'agents intégrateurs ? La sociologie des organisations montre que la coopération trans-frontière dépend fortement de la capacité des managers à observer les dynamiques relationnelles et à valoriser les comportements coopératifs. Ce rôle est difficile à jouer sans proximité terrain et sans ressources dédiées.
Vos conditions de travail encouragent-elles la coopération ou l'inhibent-elles ? Priorités contradictoires, surcharge, dépendances mal conçues, manque de visibilité partagée : les causes structurelles du décrochage de coopération se traitent à ce niveau, pas seulement par des ateliers de cohésion.
En résumé
La coopération inter-services ne chute pas parce que les gens ne s'entendent pas. Elle chute parce que les frontières organisationnelles activent des mécanismes cognitifs puissants, prévisibles, et rarement pris en compte dans la conception du travail.
Ce phénomène est structurel et cohérent à travers toutes les organisations étudiées, ce qui signifie qu'il n'est pas une fatalité propre à une culture ou un secteur particulier, mais une dynamique que les organisations peuvent choisir de traiter.
Celles qui auront un avantage demain ne seront pas nécessairement celles qui auront les meilleurs individus, mais celles qui auront créé les conditions pour que leurs équipes coopèrent efficacement au-delà des premières frontières organisationnelles.
Cog'X est un cabinet de conseil en sciences cognitives appliquées aux organisations. L'Indice de la coopération est un outil de mesure développé en partenariat avec Bartle, validé scientifiquement sur 1 200 répondant•es dans 171 équipes et 4 organisations françaises.