Les managers ne sont pas (encore) vos ambassadeurs de la coopération
Ce qu'on attend des managers. Ce que les données montrent.
Dans la quasi-totalité des organisations, on attend des managers qu'ils incarnent la coopération, qu'ils la portent, l'impulsent, montrent l'exemple. C'est cohérent avec ce que la recherche documente depuis des décennies : le comportement des managers est l'un des facteurs les plus puissants pour façonner les comportements de leur équipe (Bandura, 1977).
Alors que disent les données de l'Indice de la coopération ?
Pour les managers comme pour les non-managers, le score de coopération suit la même trajectoire : 81/100 au sein de l'équipe directe, 70/100 entre équipes d'un même service, 63/100 au-delà. À chaque frontière franchie, la coopération s'érode, et la fonction managériale n'atténue pas significativement cette érosion.
Ce résultat ne dit pas que les managers ne jouent aucun rôle dans la coopération. Il dit que leur fonction seule ne suffit pas à contrecarrer un phénomène qui est avant tout structurel.
Pourquoi les comportements coopératifs se transmettent par les managers
Ce résultat touche au fonctionnement concret des équipes.
Les comportements pro-sociaux se transmettent en partie par observation et imitation. Un ou une manager qui partage l'information, qui aide, qui reconnaît les contributions de ses collègues, fournit un modèle comportemental que les membres de l'équipe peuvent intégrer et reproduire, souvent sans en avoir pleinement conscience (Bandura, 1977). En ce sens, ce que fait un ou une manager au quotidien dans ses interactions compte autant, sinon plus, que ce qu'il dit sur la coopération.
Mais les données montrent que les managers eux et elles-mêmes subissent la même érosion que leurs équipes dès que l'on franchit les frontières organisationnelles. Non pas parce que les managers ne veulent pas coopérer, mais parce que les mêmes mécanismes structurels qui limitent la coopération s'appliquent à elles et eux comme aux autres. Le modèle comportemental qu'ils et elles peuvent incarner au sein de leur équipe directe ne se prolonge pas automatiquement au-delà.
Ces résultats invitent à regarder au-delà des intentions : ce qui se joue dans la coopération managériale est aussi une question de ressources cognitives disponibles, et donc de conditions de travail. C'est ce que les mécanismes cognitifs documentés par la recherche permettent d'éclairer.
Ce que l'exercice du pouvoir fait aux capacités coopératives
Les sciences cognitives documentent un phénomène qui mérite attention : l'exercice du pouvoir modifie les capacités cognitives et les comportements de celles et ceux qui l'exercent.
Le pouvoir, compris comme la capacité d'un individu à influencer ou contrôler les actions d'autrui, produit une "accélération psychologique" : il facilite la définition d'objectifs, renforce la concentration, soutient la persévérance face aux obstacles (Guinote, 2017). Ce sont des ressources précieuses dans un rôle de manager.
Mais ces mêmes ressources cognitives ne sont pas infinies. Lorsqu'elles sont mobilisées par des responsabilités élargies et des enjeux de pilotage, elles le sont en partie au détriment des compétences sociales. Les travaux de Guinote montrent que les individus en position de pouvoir tendent à être moins précis dans la perception et la reconnaissance des émotions d'autrui, moins réactifs aux états émotionnels de leurs interlocuteurs et interlocutrices, et moins enclins à adopter spontanément le point de vue de l'autre. Ces effets ne sont pas systématiques, car il est possible d’enrayer cette tendance, lorsque les contextes de travail et les individus eux-mêmes valorisent et investissent des postures pro sociales.
Or c'est précisément dans ces registres que la coopération se joue : reconnaître ce que l'autre vit, s'adapter à ses contraintes, adopter une posture réciproque. Ce qu'on attend des managers, c’est-à-dire incarner des comportements coopératifs pour en définir les normes au sein de leur équipe, se heurte ainsi à des mécanismes que leur position même tend à contraindre.
Cette tension est d'autant plus réelle que les managers sont aujourd'hui sous pression. Selon le baromètre Gallup 2024, leur niveau d'engagement est en recul, ce qui signifie que les ressources cognitives disponibles pour les comportements coopératifs s'amenuisent au moment même où on en attend le plus. La surcharge managériale n'est pas seulement un problème de bien-être individuel. C'est aussi un problème de coopération collective.
Deux angles morts que les organisations entretiennent
Les données de l'indice mettent en évidence deux angles morts qui se renforcent mutuellement.
Premier angle mort : les managers ne voient pas toujours bien ce qui se passe dans leur propre équipe. L'étude montre que la lecture que les managers ont de la coopération au sein de leur équipe n'est pas toujours précise. Les écarts de perception entre managers et membres de l'équipe sont réels. Un manager peut percevoir ses relations de coopération comme forte tout en ayant une vision incomplète des frictions qui existent entre ses collaborateurs. Cet angle mort rend plus difficile d'agir au bon endroit.
Deuxième angle mort : on leur demande ce que leur position rend difficile. On attend des managers qu'ils soient des agents intégrateurs de la coopération, qu'ils invitent les acteurs sous leur responsabilité à coopérer au-delà des frontières de l'équipe, qu'ils reconnaissent et valorisent les comportements coopératifs. Ce rôle de manager est légitime et documenté. Mais il suppose deux conditions que les organisations créent rarement : que le ou la manager soit suffisamment proche du terrain pour observer les dynamiques relationnelles, et qu'il dispose de ressources pour reconnaître les comportements attendus. Les deux conditions s'érodent à mesure que les périmètres managériaux s'élargissent et que la surcharge augmente.
En d'autres termes, on confie à des managers de moins en moins disponibles un rôle qui exige précisément de la disponibilité.
Ce que ça ne dit pas
Ce résultat ne dit pas que les managers sont sans influence sur la coopération, au contraire.
La façon dont un manager gère les désaccords, partage l'information, reconnaît les contributions de ses collaborateurs : tout cela façonne les normes coopératives de l'équipe, souvent de façon plus durable que n'importe quelle initiative formelle. Le modèle comportemental qu'ils et elles incarnent au quotidien reste un levier réel.
Ce que les données invitent à reconsidérer, c'est la façon dont les organisations mobilisent ce levier. Demander aux managers de coopérer davantage, ou de mieux incarner la coopération, sans tenir compte des mécanismes qui contraignent leur capacité à le faire, c'est s'attaquer aux symptômes plutôt qu'aux causes. Et sur une population dont les ressources sont déjà sollicitées au maximum, cela risque de produire plus de pression que de résultats.
La question n'est pas de trouver des managers naturellement plus coopératifs. C'est de créer les conditions dans lesquelles leurs comportements coopératifs peuvent s'exprimer et se diffuser vers leurs équipes.
Les leviers sont structurels, pas individuels
Trois leviers se dégagent de cette lecture pour les équipes de direction.
Réduire structurellement la surcharge managériale. Des managers surchargés ont moins de ressources disponibles pour les comportements coopératifs. La surcharge est avant tout un problème de conception des rôles, des périmètres et des processus de décision. Agir sur la surcharge, c'est libérer des ressources cognitives pour la coopération.
Outiller et récompenser les comportements coopératifs, pas seulement les résultats individuels. La coopération inter-équipes n'est pas visible dans les indicateurs de performance individuels. Un manager qui investit dans les échanges transverses, qui facilite le travail des équipes voisines, qui régule les tensions à la frontière de son périmètre : ces comportements sont rarement mesurés et encore plus rarement récompensés. Ce qui n'est pas mesuré n'existe pas dans la culture organisationnelle.
Mesurer la qualité de la coopération entre les équipes. Sans mesure équipe par équipe de la coopération aux trois niveaux, les managers pilotent à l'aveugle. Ils n'ont pas de retour sur ce qui se passe à la frontière de leur périmètre. Ils ne peuvent pas agir là où les problèmes sont réels plutôt que là où ils sont visibles.
Ce que ça change pour une direction
Les organisations qui souhaitent faire des managers de véritables agents de la coopération ont une piste claire, mais elle n'est pas là où on la cherche habituellement.
Ce n'est pas en ajoutant des formations sur la coopération, ni en renforçant les injonctions à montrer l'exemple, que les choses bougent durablement. Ce n'est pas non plus en responsabilisant des individus sur un phénomène qui est, pour une large part, structurel.
Ce qui fait la différence, c'est une question sérieuse sur les conditions dans lesquelles les managers exercent leur rôle : disposent-ils du temps et de la proximité terrain nécessaires pour observer les dynamiques de leur équipe ? Leurs comportements coopératifs sont-ils reconnus et valorisés par l'organisation ? La pression qui s'exerce sur eux préserve-t-elle, ou au contraire consume-t-elle, les ressources dont la coopération a besoin ?
Les managers diffusent difficilement ce qu'ils n'ont pas eux-mêmes la possibilité de vivre.
Cog'X est un cabinet de conseil en sciences cognitives appliquées aux organisations. L'Indice de la coopération est développé en partenariat avec Bartle, validé scientifiquement sur 1 200 répondants dans 171 équipes et 4 organisations françaises.
Téléchargez l'étude complète : Étude Coopération CogX x Bartle